自2013年国务院国资委启动中央企业对标世界一流企业试点行动以来，对标实践主体从中央企业透传至地方国有企业，对标要素从13项细化到8领域34模块，关键举措从试点行动到专项行动再到创建行动，众多国有企业在一轮轮的对标一流提升行动中实现了业务提质、管理提效和队伍提能的良好成效，对标一流管理提升已然成为我国国有企业高质量发展的重要方法论。对标管理对于企业而言是一项系统工程，必须系统谋划、周密实施、精细复盘，通过培训、报告、表格、卡片、复盘的循环，推动企业经营管理质量螺旋式上升。本文将这项系统工程凝结为“三个1，两个N”：

1场培训凝共识：对标管理提升专题培训

1份报告定方向：对标管理提升研究报告

1张表格抓进度：对标管理提升计划跟踪表

N张卡片促落实：对标管理提升任务卡片

N次复盘绘底色：对标管理提升执行复盘

一、1场培训凝共识：对标管理提升专题培训

对标管理提升是一项理论与实践相结合的管理活动，有其专门的方法流程，一般由计划、收集、分析和改进四个阶段构成，各阶段有章可循且循序渐进，每一阶段的疏忽都可能影响对标管理的效果和质量。对于国企集团而言，经营业务的多元化、子企业成分的复杂性势必形成上下认知水平不一致的障碍，因此，举办一场理论与实践相结合、方法与案例相配套的对标管理培训，让企业代表现身说法，能有效统一共识、传授方法，为对标管理提升工作开好头、起好步。

培训实践过程中，内、外部专家相结合的形式不失为一种高效的做法。具体而言，由外部专家教授对标管理的理论和方法，由内部专家教授对标管理的实战经验，内外结合，突破理论和实践的认知差。

二、1份报告定方向：对标管理提升研究报告

对标管理提升是一项以研究和分析为基础的管理活动，对内需要分析和把握企业自身存在的短板和弱项，对外需要找准标杆，量化分析与标杆企业存在的差距，分析差距背后的根因，进而提出改进思路和具体举措，形成管理提升的路线图和时间表，指引企业有的放矢开展工作。企业组织对标管理工作，要坚持深入调研、量化分析、找寻根因，才能做到周密部署，提出切实可行的提升方案。

调研阶段，建议有条件的企业到标杆企业现场调研考察，在获取更准确信息的同时，深度学习标杆企业的优秀经验。

分析阶段，要透过数据差距分析根因，在此基础上通过共创方法提出提升目标和行动计划。

三、1张表格抓进度：对标管理提升计划跟踪表

对标管理提升是一项成效导向性极强的管理活动，坚定不移的执行力是确保成效的关键。国企集团的执行力来源是监督和检查机制，在对标管理领域，将对标管理报告中的关键举措项目化、项目任务化，明确具体的实施目标和进度计划安排，形成对标管理提升计划跟踪表，为集团总部跟踪、监督和评估业务单元对标管理提升的执行力度提供了过程管理工具和结果评价依据。

实战过程中，对标管理提升项目要依据项目性质，按季度或月度细分工作步骤并由企业主管部门定期追踪和评估，对执行偏差大的任务向管理层反馈，及时提出改进措施和应对方案。

四、N张卡片促落实：对标管理提升任务卡片

对标管理提升是一项全员参与、共进共勉的管理活动，任务可视化是纵向贯穿和横向拉通的关键。类似于企业经营计划，企业经营目标的实现需层层压实责任，对标管理目标的实现也应如此，相关目标和行动计划需要穿透成为岗位层级的行动计划，透过企业微观层面的努力助力最终目标的实现。对于管理者而言，以可视化方式追踪管理提升任务的进程，能有效降低执行偏差风险。

实战过程中，企业将任务目标、责任部门、责任人、任务举措、时间进度、管理责任等要素融入对标任务卡片，实现对标管理提升任务的可视化，有条件的企业可运用信息化手段实现任务进程的在线追踪，提升监督效率。

五、N次复盘绘底色：对标管理提升执行复盘

对标管理提升是一项持续循环、久久为功的管理活动，每年进行对标管理提升成效的复盘，及时总结得失、改进不足，是将对标管理推向纵深的关键。对标管理复盘要按照纠正偏差、复制经验和走向卓越的思路开展，围绕目标达成情况谈差距和不足，围绕管理提升实效谈经验和方法，在相关管理领域总结一套适用于本企业的管理体系和管理方法，形成可复制、可推广的经验，以点带面，形成全面管理提升的氛围。

实战过程中，集团总部奖励评优奖励机制，对有价值的对标管理实践予以评优，制作并形成内部对标管理实践的案例集，通过专题分享培训和知识共享平台等渠道加以推广，营造比学赶超氛围，将对标一流、走向卓越固化为企业文化底色。

六、写在最后

对标管理提升是工具不是目的，任何管理工具都服从和服务于现代企业管理体系建设，为企业从优秀迈向卓越提供支撑。与此同时，任何管理工具都只能是辅助，企业从优秀迈向卓越的关键在于找到自身独特的管理体系并汇聚一批卓越的人才队伍，这一进程永无止境，要有咬定青山不放松的精神，砥砺前行、久久为功。